你从创立和经营亚洲业务成为首席运营官

几年前，一家总部位于法国的公司的收入为9000万美元。他们提出要收购营销软件提供商Emarsys，不是一次，而是两次。Emarsys董事会拒绝了这一提议，而是专注于建立统一的文化和扩大全球业务。他们很高兴他们做到了。潜在买家虽然最初成功，却忽略了他们的公司文化，并且经历了螺旋式下降。Emarsys首席执行官奥哈德赫赫特说，这就是文化的力量。它有能力建立或破坏公司。赫克特应该知道。在担任首席执行官期间，他将文化列入了在Emarsys工作的每个人的议程。

Brett Putter：Emarsys的文化是如何发展的。

Ohad Hecht：我们远程工作，当我加入时，我的总部设在以外。英国分公司在我加入之前的几个月开始了，而另一位在法国的经理与我同时开始。一开始，没有这种凝聚力的文化。作为个人，我们都是主题专家，每个办公室的文化略有不同，这取决于我们作为个人的身份。2012年左右，我们开始更多地作为一家公司运营，而不是办公室，并开始考虑创建一个更具凝聚力的文化。

推杆：你从创立和经营亚洲业务，成为首席运营官，现在是公司的首席执行官。带我们度过这段旅程。

赫克特：2013年初，我将角色转变为公司创始人。我告诉他，我认为他不能继续担任首席执行官，财务负责人，产品开发负责人，管理国际角色等等。在某个时刻，它只是不适合一个人管理一切。我建议创建一个COO角色，负责所有国际运营采购，IT系统，最终还要负责现有客户和销售。基于我在亚洲所做的工作，我把自己作为候选人。我设法建立了一致且甚至可预测的业务：我们开设了，然后是北京，新加坡和后来的澳大利亚。基于此，我认为我可以做首席运营官工作，因为我知道该领域的运作方式以及如何管理其规模。一年半之后，我开始管理运营，负责处理所有地区的客户获取，服务和现有客户(当时我们没有在运营)。我在2016年夏天接替了我们的创始人兼首席执行官，我认为公司当时约有550人。我曾经读到，当首席执行官进来时，他们经常做的第一件事就是削减一些东西并告诉人们如何做某些事情。当我成为首席执行官时，我做的第一件事就是反思我已经知道的事情。我很了解这项业务，因为我不是从外面进来的。我知道哪些有效，什么无效，我已经与公司内部的许多人建立了私人关系。我知道我们在概念上停滞不前的地方以及我们需要从某个角度促进心理释放的地方，这样人们才能以不同的方式感知这个世界。我做的第一件事不是改变结构或过程，而是要看文化。

Emarsys布达佩斯办事处

EMARSYS

推杆：你是如何理解文化是什么，你想改变什么，以及你如何改变它。

赫克特：为了理解我们的DNA，我看了那些从早期开始就一直在公司工作的人。我们的创始人已经从事这项业务已有19年。我们有一个销售人员，Angelika，他已经和我们在一起工作了17年或18年，第一个支持工程师和EMEA负责人已经和我们在一起很长时间了。这些人是公司的支柱，他们了解公司，历史，是公司DNA的核心。因此，我没有考虑改变文化，而是将其视为文化的演变。我们不是“改变”或删除它，而是使它与新的情况和背景更加相关。

我受其影响很大的一本书是Tony Hsieh提供的幸福，这是我们伦敦办公室的一位管理我所有服务的人推荐给我的。他说这是他的圣经。我最喜欢的是他在哲学和方法论上如何描述他如何结婚，了解与公司目标相关的内容，确保文化属于每个人。

认为文化属于人力资源是一种常见的错误;我读到某个地方，首席执行官真正意味着文化执行官，而不是首席执行官。我相信这一点，所以我对这种进化有一种归属感。我做的第一件事是创建一个委员会。在每家公司中，您都拥有所谓的“更难”，更多技术技能和技能更低的人，关系，情商和文化的人比数字，方法或流程更重要。我吸引了不同的人，他们拥有高EQ，并且真正想帮助发展文化，告诉他们我们需要重新审视和完善文化。我们有来自不同资历和部门的大约十名委员会成员 - 贡献者，经理和领导。

有很好的支持和很多兴奋，但也有一些健康的怀疑。不是每个人都认为我们所做的事情是必要的，但我认为作为领导者，如果你相信某些东西，那么向前推进是很重要的，而且我做到了。

我们创建了一份文化调查和演示文稿，展示了愿景，使命和价值观是如何相互关联的，然后将其传播给公司周围的500多名员工，让他们告诉我们他们的想法。我通过每周向当地团队发送有关文化的电子邮件来支持我们在委员会中所做的工作。我说文化和价值观不仅仅是我所信仰的;他们与公司的每个人都有关系。我举例说明了为什么我们需要通过解释和举例说明我们作为一家公司认为是正确的和我们的实际行为来证明我们的文化，这表明存在差距。我的电子邮件将公司文化放在了人们的议程上，并给了我一个持续的机会来交流我们相信和正在做的事情。

从调查问卷中我们清楚地了解了对我们的员工至关重要的事情。如果我没记错的话，我们获得了大约78%的参与，并且大约22个不同的值被强调为重要。我们审查了价值观并开始缩小核心价值。我们意识到十个可能太多了 - 人们不记得它们 - 但如果我们缩小到太远，它可能不代表我们所信仰的东西。我们真的想过它。什么是价值?这是什么意思?我们如何希望人们为这些价值观做出决策并采取特定行为?我们想到了公司中存在的那些价值观的例子。我们最终确定了六个核心价值观，然后提出了可以培养文化的想法和倡议，以便人们开始根据价值观行事并做出决策。

我们使用每周电子邮件来描述其中一个值，这是公司生活价值的一个例子，我们分享了人们如何支持我们为推动价值而推出的计划。