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去年，大多数公司在规划2015年IT预算时，都发生了一件奇怪的事情:它们基本上忽略了IT所需的新资源，以适应日益迫切的世代变化。
具体来说,今天的改变需要移出相对平庸的集中技术支持部门——一个角色长主要投资于自动化和逐步改善现有业务,进入发展的和快速变化的新数字业务线创造增长市场,不成则败的P& L的组织。
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尽管已经取得了领先的首席数字官新的数字业务在许多组织中,挑战一直)绝大多数的企业数据,b)专业在当前系统和业务本身,以及c)现有基础设施和操作,通常仍由CIO,经常是乐于分享,但担心其它的优先事项。
如今，CIO优先考虑的通常是业务/IT一致性、网络安全、“不能忽视”的新数字产品(如新的移动设备、SaaS)，以及精心编排的复杂的遗留产品组合。而且通常不会推动行业快速变化的数字技术进步。
因此，当涉及到以数字方式重新考虑业务时，一般的IT部门都走在慢车道上。尤其是与纯粹的数字公司相比，它们的投资水平通常要高得多，是非数字公司的两倍多。(见下图，IT支出占收入的百分比。)
不幸的是，正如Larry Dignan去年指出的那样，数据显示，尽管数字化的变化和积压的工作比以往任何时候都多，2015年IT部门的平均预算只会增加1%。
我指出“五大”时,它改变了三年前的派克(移动、社交、云、消费化和大数据),这被视为一个前所未有的一系列同时变化时,我们仍主要在早中期阶段采用当今组织——这是可以实现的,什么是需要之间的差距可能会变得站不住脚。将这些进程内的变化与有限的预算结合起来处理战略性的新功能，如开放api、物联网、全渠道参与、机器学习、数字业务模型、重新思考的数字工作场所，以及新的IT模型(如bi/ trid -modal)，您将很难攀登技术债务的大山。
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据《哈佛商业评论》报道，由于大型企业转型的成功率仍在30%左右徘徊，大多数管理良好的组织并没有多少兴趣去咬掉那些不能立即产生可衡量结果的大型数字创意。尽管如此，业绩最好的公司今年仍计划在技术领域大举投资，考虑到潜在的增长潜力，它们对价格的敏感度非常低。
这很清晰描绘出的重点和企业领导人的挑战当涉及到数字转换:数据显示,大型转换投资一定会表现不佳,但我们的竞争对手显然是今年大力投资,特别是在包的前面。众所周知，在电子商务中，“赢者通吃”的趋势越来越明显，不采取行动、不承担风险的难度也越来越大，因为连第二名或第三名都拿不到的情况，正日益成为彻头彻尾的失败。
然而，如果你问大多数首席信息官，他们在2015年的首要任务是什么——有些人肯定是这么做的——那么答案(71%)会是“改善应用程序以更好地适应业务流程”。
这不是一种优先的世界观，甚至也不符合现代组织的中期可持续性。问题是这样的:当你看到塑造宏观商业格局的主要力量时，技术绝对是第一位的，从字面上重塑了今天的市场赢家和输家、领导者和落后者的名单，其力量显然是不可避免的。为了支持这一观点，我经常引用权威的《技术评论》(Technology Review)的一篇文章:由于数字创新的步伐越来越快，如今顶尖企业的寿命已经大幅缩短，而且还在继续缩短。
所以,比较的报道重点科技的高层领导人越来越紧迫的适应今天的市场环境,结合预算,显然不是球场的任务,甚至不与数字公司的投资水平,你有一个几乎似乎故意视而不见解决合并后的数字现代化的挑战和机遇。只要这家公司不面临迫在眉睫的破产，那么尝试数字转型的明显风险——不断重复，直到成功——就会让我们转移视线。
我们很多人都很熟悉那些等到太晚了，或者从来没有清楚地领会到这个时代转型信息的失败者:柯达、百视达、Borders、诺基亚、RIM、西尔斯，这样的例子不胜其数，即使是金融和医疗保健等相对受保护的行业，
所以在2015年它没有更清楚——我指的是大多数组织的数据,要么)目前在数字转型做出严肃的投资或b)让投资“边缘”或“影子”的业务线站在创新作为占位符作为一个组织,特别是在财务和运营等领域。
为它的灵魂而战
随着其他高管对技术决策获得更多控制权，CIO在当今企业界的影响力正在丧失，这已不是什么秘密。首席信息官们能从基础设施管理员转变成数字交响乐指挥吗?或者其他高管能成为科技界最有影响力的声音吗?
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此外，我经常与之交谈的许多组织越来越清楚地认识到，风险投资模式在商业模式中有1次成功与10次尝试的比例。这是很多传统企业无法应对的失败。相反，一些组织现在满足于利用并购来支持他们的数字创新之路，在他们太大之前获得早期的成功。
具有讽刺意味的是，不直接创新往往会让你留在游戏中:最新可用的硬数据显示，长期的企业赢家通常是那些在10年或更长的时间里，在一个稳定的项目中谨慎利用并购来获得所需的创新动力的企业。换句话说，如果操作正确，拿别人的投资组合冒险是一种可行的数字创新方式。
这就把我们带到了一个有趣的地方，似乎只有大胆的演员受到青睐:数字成功,最终我们作为企业的生存,需要1)“高手”,广泛投资内部有前途的技术可能会促进经济增长,在这个过程中提高IT预算关闭平价差距与数字公司,或2)使用金融智慧,一只眼睛外部创新和战略计划购买您所需要的技术,当你需要它时,利用别人的投资和风险。
最终，企业在数字投资方面的钟形曲线的中间和底部(无论是促进内部IT支出还是并购)——以及现金不足和已经表现不佳的企业——最有可能被挤出市场。
因此,当我看着今天的离谱的要求,企业必须面对技术变化时(见上面第一个图),我看着他们的数据是今天的投资,我看到了一个越来越关闭窗口时,企业领导人在建立正确的功能组织的需要推动他们组织可持续未来。
当然，不一定要这样。但创造性破坏可以说是当今所有组织的命运。这只是对你自己做这件事，或者让它发生在你身上。在我看来，由于历史的原因(资源、能力、权限)，它仍然有可能处于主导地位，但不会太久，它将不得不采取一种新的风险和创新的心态来获得成功。